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Digital Governance oder: Worin bestehen digitale Führungsqualitäten?

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Auf den ersten Blick scheint klar, was mit Digital Governance gemeint ist: Die Gestaltung von Führungsverantwortung in der digitalen Welt. In der Praxis tun sich aber viele Unternehmen schwer damit, Digital Governance in ihre internen Prozesse zu integrieren – der Preis dafür besteht in Synergie- und Produktivitätsverlusten.

Wie managt man das Chaos?

Book: Managing Chaos by Lisa WelchmanDie US-amerikanische Organisationsberaterin Lisa Welchman beschäftigt sich seit langem intensiv mit Digital Governance und sowohl theoretischen als auch praktischen Fragen rund um die digitale Transformation von Unternehmen. Die studierte Philosophin und erfahrene digitale Praktikerin mit Expertisen aus unterschiedlichen Organisationen und Projekten, gilt inzwischen als eine führende Autorität in diesem Arbeitsfeld. Ihr aktuelles Buch „Managing Chaos: Digital Governance by Design“ galt bereits kurz nach seinem Erscheinen als ein Standardwerk. In ihrem Buch vermittelt die Expertin Grundlagenwissen für digitale Businessprojekte und die Entwicklung digitaler Leadership.

Entwicklung von Kollaborationsstrukturen für das digitale Business

Um die Anwendungsmöglichkeiten und Konsequenzen eines methodischen Konzepts zu klären, ist zunächst eine verbindliche Begriffsbestimmung nötig. Im Hinblick auf Digital Governance fangen in der Unternehmenspraxis die Probleme bereits auf dieser Ebene an. Geht es bei digitaler Leadership vor allem um Kontroll- und Berechtigungsroutinen oder darum, ein spezielles Organigramm für die neuen digitalen Funktionen zu entwerfen? Bedeutet Digital Governance, entsprechende Aufgaben und Prozesse in die hierarchischen Strukturen einer Firma zu integrieren?

Lisa Welchman beschreibt die Implementierung von Digital Governance als die Entwicklung einer verbindlichen und praktikablen Struktur für die digitale Präsenz von Unternehmen. Im Kern geht es dabei um ein Kollaborationsmodell, das auf den konkreten Anforderungen der Organisation sowie realer und virtueller Teams beruht. Jedes Modell für Digital Governance reflektiert somit strategische Zielstellungen ebenso wie operative Gegebenheiten. Digitale Leadership bedeutet, Rollen und Verantwortlichkeiten – inklusive der entsprechenden Hierarchien – für das digitale Business zu schaffen sowie formale und inhaltliche Entscheidungskompetenzen für alle Digitalkanäle festzulegen.

In vielen Unternehmen ist das Thema Digital in unterschiedlichen Abteilungen aufgehängt. Eigene Rollen dafür gibt es oft im Marketing, in der Kommunikation, in der IT und dem Informationsmanagement und in der Produktentwicklung. Dadurch entstehen Silos im Unternehmen. Digital Governance bedeutet also auch, einen ganzheitlichen Ansatz für die digitale Transformation von Unternehmen zu finden.

Welche Digitalkanäle werden integriert?

Als die Digitalkanäle einer Organisation oder eines Unternehmens werden in der Regel Webseiten, mobile Seiten sowie diverse Social-Media-Präsenzen definiert, oft werden hier jedoch auch andere auf das Internet bezogene Produkte und Dienstleistungen integriert. Entscheidend ist, dass innerhalb einer Organisation ein Konsens darüber geschaffen wird, welche Kanäle in das Arbeitsfeld Digital Governance fallen und welche Führungsstrukturen für reibungslose Kollaborationsprozesse nötig sind. Welchman beschreibt die Entscheidung darüber, welche Bereiche des digitalen Unternehmensportfolios hierdurch durch Digital Governance geregelt werden sollen, als die allererste Aufgabe. Neben einer 360°-Integration sind auch selektive Integrationsmodelle möglich. Im nächsten Schritt ist das Festlegen von Verantwortlichkeiten und Steuerungsmechanismen nötig.

Digitale Teams als Schichten-Modell

Den hierarchischen Aufbau digitaler Teams vergleich Lisa Welchman mit den vielen Schichten einer Zwiebel: Im Zentrum agieren die Key Player der Organisation. Ihre Aufgabe besteht darin, Technologien und Standards zu entwickeln, die alle anderen Teamaspekte unterstützen – damit besetzen sie eine strategische Funktion. Daneben gibt es organisationsinterne Teammitglieder, die in verschiedenen operativen Geschäftsbereichen oder in funktionsübergreifenden Gremien arbeiten. An der Peripherie der digitalen Teams sind externe Zuarbeiter tätig.

Welchman betont, dass es wichtig sei, diese Schichten und die aus ihnen resultierenden unterschiedlichen Verantwortlichkeiten zu verstehen. Dass die strategische Verantwortung und damit auch die Definition von Konzepten und Methoden vom Grundsatz her im Kern des Teams verbleiben, schließt natürlich nicht aus, auch andere Teammitglieder in Entscheidungsprozesse einzubinden und gegebenenfalls strategische Kompetenzen an sie zu delegieren.

Der Design-Aspekt von digitaler Leadership

Diese strukturellen Dimensionen bezeichnet Lisa Welchman auch als den „Design-Aspekt“ der digitalen Leadership. Darunter fallen auch Kollaborationsprozesse zwischen der Zentrale und anderen Unternehmensteilen. Beispielsweise verfügen viele multinationale Organisationen heute über eine globale Content-Strategie – jedoch wird es in der Regel schwierig sein, auch den realen Content zentral zu produzieren. Also ist es notwendig, Prozesse zu installieren, die sicherstellen, dass die lokale Content-Erstellung anhand der strategischen Zielstellungen und der digitalen Standards des Unternehmens vor sich geht.

Digital Governance heißt in diesem Kontext auch, die Fähigkeiten der Organisation und ihrer Mitarbeiter entsprechend zu entwickeln. Ein Unternehmen, das in diesem Prozess erfolgreich ist, entwickelt ein ausgedehntes Ökosystem für aktuelle und künftige Digitalprozesse, das sinnstiftend und erfolgsbegründend wirkt.

Welche Rolle spielt für Digital Governance das Management?

Die Key Player in einem solchen Ökosystem respektive die „innere Schicht der Zwiebel“ sind idealerweise identisch mit dem höheren Management sowie der Unternehmensleitung. Erfolgreiche Digital Governance hat auf lange Sicht ohne Management-Unterstützung so gut wie keine Chance und wird in diesem Fall nicht mehr als eine Floskel bleiben. Zu einem realen Produktivitätstool wird sie dann, wenn sie aktiv und fortlaufend in die strategischen Unternehmensziele eingebunden wird.

Die Unternehmensleitung ist nicht immer leicht davon zu überzeugen, dass es eine eigene Digital Leadership im Konzern benötigt. Welchman meint, dass oft ein Appell an den gesunden Menschenverstand der Unternehmenslenker sinnvoll ist. Auch diese wissen, dass aus den Online-Aktivitäten des Unternehmens sowohl Vorteile als auch Risiken entstehen. Was viele von ihnen erst begreifen müssen, ist die Tatsache, dass in den digitalen Märkten auch das Unerwartete selbstverständlich ist. Ohne klare digitale Strategie, klare Standards und entsprechende Methoden kann sich eine Organisation in einer derart volatilen Umgebung nicht behaupten. Um die Chancen der digitalen Welt wahrzunehmen und zu maximieren sowie Risiken zu kontrollieren, ist unter anderem eine exakte Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter nötig. In erster Linie geht es dabei natürlich um jene Arbeitsgruppen und Teammitglieder, die für die Entwicklung und das Management der digitalen Kanäle eines Unternehmens zuständig sind, in einem komplexeren Rahmen jedoch auch um alle anderen Mitarbeiter.

Reale Risiken können digitale Quellen haben

Ein wichtiger Punkt, um das Management von der Notwendigkeit und vom Sinn einer speziellen Digital Governance Strategie zu überzeugen, besteht darin, dass heute auch reale Risiken digital begründet sind – schließlich läuft ein großer Teil der realen Geschäfte online ab. Die Entwicklung des digitalen Business ist inzwischen so weit fortgeschritten, dass viele seiner Aspekte reif für effektive Managementprozesse sind. Digital Governance schafft die funktionalen Grundlagen dafür und ermöglicht damit eine ausgewogene Balance von Chancen und Risiken in Digitalprozessen.

Digital Governance erfordert einen weiten Blick

Der erste Schritt zu einer wirkungsvollen Digital Governance Initiative besteht laut Welchman in der Klärung von Begriffen: Was meint eine konkrete Organisation damit, wenn von „digital“ die Rede ist? Ein Mitglied der Unternehmensleitung wird hier sehr wahrscheinlich eine andere Perspektive als ein IT-Experte haben. Im nächsten Schritt geht es darum, diese Definitionen zu erweitern, um zu einem umfassenden Verständnis der digitalen Präsenz des Unternehmens zu gelangen. Hieraus ergibt sich der Umfang dessen, was Digital Governance zu steuern hat. Die nächste Frage zielt auf Verantwortlichkeiten sowie die Produzenten der digitalen Artefakte. Menschliche Konsequenzen sind damit in jedem Fall verbunden: Wer produziert den internen digitalen Content? Wer ist in welcher Form mit seiner Publikation beschäftigt? Wenn sich ein sozialer Kanal als problematisch erweist, wird es auch jemanden geben, der ihn in dieser Art und Weise managt.

Digitale Leadership erfordert, sämtliche internen Content-Produzenten sowie externe Autoren zu identifizieren und deren Kapazitäten und Leistungen an die Governance-Struktur und die zu steuernden Digitalkanäle anzupassen. Der eigentliche Formierungsprozess von Digital Governance im Sinne der Entwicklung tragfähiger Kollaborationsstrukturen beginnt erst, wenn diese Identifikationsprozesse abgeschlossen sind.

Digital Governance Workshop mit Lisa Welchman, Kristina Podnar und Advatera

Für Kommunikationsexperten, die sich mit den Grundlagen und Anforderungen der digitalen Leadership eingehender beschäftigen wollen, organisiert das Advatera Expertennetzwerk am 13. Oktober 2015 einen spannenden Termin: Lisa Welchman und Kristina Podnar gastieren mit ihrer Digital Governance Masterclass an diesem Tag in München. In einem eintägigen Kompaktworkshop vermitteln sie die wichtigsten Strategien und Prozesse, die für Kollaboration und Effizienz in der digitalen Welt essentiell sind.

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