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Top 3 Hürden im Projektmanagement: Warum Digitalprojekte schief gehen…

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Mit großem Elan geht man gerade am Jahresanfang wieder an neue Projekte. Die guten Vorsätze gibt es auch im Unternehmensumfeld. Doch wer kennt es nicht: trotz hohem Einsatz und großer Motivation gehen manche Projekte dann doch schief. Oder zumindest gibt es Projekthürden die zu Verzögerungen, Mehrkosten und sinkender Motivation führen.

Hier meine Top-3 Probleme im Projektmanagement welche es zu vermeiden gilt:

Friday afternoon surprise

Freitag nachmittags wird das Projekt noch einmal kräftig geändert, es werden die Verantwortungen neu geordnet, eine unverhoffte Managementpräsentation steht an oder das Budget wird gekürzt. Natürlich kurz vor dem Wochenende oder gar dem Urlaub. Bas de Baar hat ein Buch zu diesem Thema geschrieben: „Surprise! Now You’re a Software Project Manager“ ist eine Wochenendlektüre für neu erkorene Software Projektmanager um am Montag zumindest die Grundlagen zu kennen.

Solche Überraschungen am Freitagnachmittag können das Projekt empfindlich stören. Schuld dabei ist mitunter eine überfüllte Mailbox: der Auslöser der Überraschung möchte vielleicht nur seine Emails noch kurz vor dem Wochenende abschließen und im Stress wird die eine oder andere Tätigkeit und Verantwortung abgegeben oder rasch noch eskaliert.

Hier müssen wir uns selbst an der Hand nehmen und uns die Tragweite einer einfachen E-Mail bewusst machen. Auch der Aufbau einer klaren Projektstruktur, die gezielte Kommunikation mit Stakeholdern und eine gemeinsame Projektkultur helfen, Überraschungen dieser Art zu vermeiden. Unnötige Eskalationen finden übrigens vermehrt statt, wenn die Projektorganisation nicht klar kommuniziert ist. Ein Kollege der nicht weiß wem er kontaktieren sollte, kontaktiert seinen Vorgesetzten oder schickt Massenmails. Ist die Projektorganisation klar kommuniziert erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass gleich die richtige Person angesprochen und unnötige Aufregung vermieden wird. Natürlich nur dann, wenn eine derart offene Zusammenarbeit auch von der Unternehmenskultur unterstützt wird.

Unklare Budgethoheit im Projektmanagement

Jeder Projektmanager wird unterschreiben, dass das Projektbudget auch bei der verantwortlichen Person oder Stelle liegen sollte. Im Spruch „wer das Geld hat, schafft an“ liegt ein Quäntchen Wahrheit. Natürlich sollte das Projektmanagement nicht auf dem Prinzip der Macht aufbauen – gerade in Projektkrisen ist die Hand über das Budget aber viel wert. Auch geteilte Budgets für geteilte Verantwortungen sind durchaus denkbar. Trotzdem sehe ich oft Projekte bei denen das Budget aus internen und organisatorischen Gründen nicht bei den wirklich verantwortlichen Personen angesiedelt ist.

Beispiel Webseite: aus welchen Gründen auch immer, liegt der Großteil des Budgets immer wieder in IT-Abteilungen obwohl Marketing oder Kommunikation gesamtverantwortlich für die Projektziele sind. Typisch sind dann Schattenbudgets um eigene Projektziele durchzusetzen. Kostenrechnung ade. Nicht nur die Aufbauorganisation ist im Projektmanagement zu klären, sondern gleichzeitig auch die Ansiedelung der Budgets.

Fehlendes gemeinsames Projektverständnis

IT und Fachabteilung haben unterschiedliche interne Ziele. Aufgrund der unterschiedlichen Verantwortungen ist das auch richtig so. Für ein gemeinsames Projekt ist es aber unabdingbar, dass ein gemeinsames Projektverständnis aufgebaut wird. Auch mit allen anderen und womöglich externen Beteiligten wie Software-Herstellern und Agenturen. Viel zu häufig wird zwar vom gleichen gesprochen, aber unterschiedliches verstanden.

Ein wesentliches Problem sehe ich an den oft vorhandenen langen Funktionslisten für die Anschaffung oder der Implementierung von Digitalprojekten. Das ganze ist mehr als die Summe seiner Teile, sagte schon Aristoteles. Das Problem ist, dass die Anzahl an „Erledigt-Häkchen“ in der Funktionsliste noch lange nichts über deren Zusammenspiel aussagt. Oder anderes gesagt, der Geschäftsprozess hängt von einer Vielzahl an Prozessschritten und einzelnen Softwarefunktionen ab. Aus diesem Grund haben sich Methoden wie Story Telling, Wireframing und Prototyping etabliert. Sie helfen, ein gemeinsames Verständnis aufzubauen.

Welche Erfahrung haben Sie?

Dies sind nur ein paar Beispiele aus dem Netzwerk für Digitalverantwortliche und der Beratung rund um Digital- und Intranetprojekte. Durch gezielte Maßnahmen können diese Probleme vermieden oder zumindest verringert werden.

Wie sind Sie bei ähnlichen Herausforderungen vorgegangen?

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